di Roberto Necci
Negli ultimi quindici anni il settore alberghiero è cambiato in maniera strutturale e l’albergo è progressivamente uscito dalla dimensione esclusivamente imprenditoriale per entrare a pieno titolo nell’universo degli strumenti di investimento. Oggi una struttura ricettiva non viene più osservata soltanto come un’attività di servizi, ma come un generatore di flussi di cassa, un sottostante immobiliare e operativo valutabile secondo criteri tipici dei mercati dei capitali. Questo processo, noto come finanziarizzazione del settore alberghiero, è ormai un dato acquisito nelle strategie di investitori, banche e operatori istituzionali.
Da impresa familiare a asset finanziario
Storicamente l’albergo era un’impresa “di lungo periodo”, spesso a conduzione familiare, con una proprietà fortemente coinvolta nella gestione e una logica patrimoniale conservativa. Il valore era legato prevalentemente all’immobile, alla localizzazione e alla reputazione costruita nel tempo. Oggi questo paradigma è stato superato. Il mercato valuta l’hotel come una combinazione di real estate e business operativo, dove il driver principale non è il fatturato, ma la capacità di generare flussi finanziari futuri stabili e prevedibili.
Nei mercati europei maturi, un hotel urbano ben posizionato viene oggi valutato con multipli che oscillano mediamente tra 10 e 14 volte l’Ebitda (utile prima di interessi, tasse, deprezzamento e ammortamenti) normalizzato, con punte superiori per strutture di alta qualità nelle città cosiddette gateway, con elevati livelli di traffico commerciale e turistico, come per esempio Milano, Torino, Bologna, Firenze. In Italia, a seconda del profilo di rischio, della qualità dell’immobile e della struttura contrattuale, i multipli si collocano più frequentemente in un range tra 10 e 12 volte l’Ebitda, con rendimenti attesi per investitori istituzionali compresi tra l’8 e il 12% annuo. In questo contesto, la crescita dei ricavi non è sufficiente se non si traduce in marginalità e cassa.
Il private equity ha un orizzonte temporale di 5-7 anni
La finanziarizzazione sposta infatti l’attenzione dal conto economico al rendiconto finanziario. Indicatori come il margine operativo lordo (Gop margin), l’Ebitda margin e l’Operating Cash Flow assumono un peso determinante. In un hotel full service europeo, un Gop sano si colloca mediamente tra il 35% e il 45% dei ricavi, mentre l’Ebitda, al netto di canoni e management fee, tende a stabilizzarsi tra il 25% e il 35%. Strutture che scendono stabilmente sotto queste soglie diventano difficilmente bancabili o appetibili per investitori professionali, indipendentemente dal volume di fatturato.
Questo approccio ha favorito l’ingresso massiccio di capitali finanziari nel comparto. Secondo i principali report di settore, oltre il 60% delle transazioni alberghiere in Europa negli ultimi anni ha coinvolto fondi immobiliari, private equity o veicoli di investimento specializzati. L’orizzonte temporale medio di detenzione di un asset alberghiero da parte di questi soggetti è compreso tra 5 e 7 anni, con strategie di value-add basate su riposizionamento, ristrutturazione e ottimizzazione della gestione. L’hotel non è più un bene da detenere indefinitamente, ma un asset da valorizzare e dismettere nel momento di massima efficienza finanziaria.
Una governance strutturata riduce il costo dei finanziamenti
In questo scenario, la governance diventa un fattore critico di creazione o distruzione di valore. Molte imprese alberghiere di origine familiare presentano ancora una struttura decisionale poco formalizzata, un controllo di gestione incompleto e una limitata pianificazione finanziaria. Dal punto di vista degli investitori, queste carenze si traducono in un aumento del rischio percepito e, di conseguenza, in un abbattimento del valore. In termini pratici, una governance debole può comportare una compressione dei multipli anche del 15–25%, a parità di performance operative, rispetto a un asset dotato di reporting strutturato, budget pluriennale e sistemi di controllo affidabili.
Anche il rapporto con il sistema bancario è cambiato. Oggi le banche valutano un hotel principalmente sulla base della sua capacità di servizio del debito. Indicatori come Dscr (Debt Service Coverage Ratio) e Loan to Value (Ltv-rapporto tra l’importo del finanziamento e il valore di mercato dell’immobile finanziato) sono centrali. Un Dscr inferiore a 1,3x viene generalmente considerato critico, mentre un Ltv sostenibile per il settore alberghiero si colloca tra il 50% e il 65%, a seconda della stabilità dei flussi e del profilo dell’operatore. In assenza di pianificazione e controllo, l’accesso al credito diventa più costoso o addirittura precluso.
In questo contesto evolve anche il ruolo del management. Il direttore generale non è più soltanto un gestore operativo, ma un presidio della sostenibilità economico-finanziaria dell’asset. La capacità di leggere un budget, interpretare un cash flow statement, valutare l’impatto finanziario di una scelta commerciale o di una politica tariffaria diventa una competenza imprescindibile. La qualità del management incide direttamente sul valore dell’hotel e sulla sua attrattività per il mercato dei capitali, non solo sulla performance dell’esercizio.
Una strategia evolutiva ma non priva di rischi
La finanziarizzazione offre indubbiamente opportunità rilevanti, come l’accesso a capitali strutturati, la possibilità di finanziare programmi di riqualificazione, una disciplina gestionale migliore e una maggiore trasparenza. Al tempo stesso introduce rischi significativi. Per esempio, un uso eccessivo della leva finanziaria, con Ltv ratio superiori al 70%, o una gestione orientata esclusivamente al breve termine possono compromettere la resilienza dell’impresa e accelerare processi di deterioramento patrimoniale.
Si tratta quindi di un fenomeno da valutare con attenzione. Per l’imprenditore alberghiero, comprenderne le logiche significa poter dialogare alla pari con il mercato dei capitali, difendere il valore dell’asset nel tempo e orientare consapevolmente le scelte di crescita. Ignorarlo significa accettare il rischio di una progressiva marginalizzazione in un settore che oggi misura il valore non più sulla base delle percezioni, ma dei numeri.
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